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华为消费者业务CEO余承东还没有走出风险期

2018-09-15 02:21:42

多年未见的朋友找到你,三句话过后原来是为了买Mate7——因为一款卖断货的,不少华为员工在过去几个月屡屡“被走后门”。

在中国业界,华为Mate7的诞生,堪称一个前所未有的“溢价销售”案例。在此之前,国产要么集中于一两千元的中低价位;要么定价超过3000元的却只能以礼品形式销售,很难在规模上起量。

“对手的产品低于消费者预期,而我们的产品超过了预期。”1月27日,华为消费者业务CEO余承东在接受21世纪经济报道采访时表示,过去三年华为打造自有品牌,一步一步走过来,“Mate7现象是早半年或晚半年的问题”。

不过,一向给人自信心爆棚印象的余承东亦向强调,目前华为还没有完全走出风险期,尤其在品牌、零售和渠道等方面与苹果、三星还有很大的差距,“他们的利润一年是几百亿美元,我们的收入还不到几百亿美元”。

“一次库存事故就可能把我们搞崩溃”

《21世纪》:Mate7在市场上形成的溢价销售现象,在华为看来是否也是幸福来得太突然了?你认为哪些内部或外部的因素导致了这一现象?

余承东:华为也不想市场加价,因此我们要增加产能。但是由于这个产品卖得非常快,很受消费者喜爱和追捧,所以就造成了热销。这是市场自发的行为造成的现象,我想是因为我们竞争对手的产品低于消费者预期,而我们的产品超过了消费者预期,给了我们机会。

从内部因素来说,华为这几年的质量和用户体验都在提升,我们一步一步往上走,积累了口碑。我们的电池续航能力强;通讯信号好,也是我们的优势,大家都知道华为是做通信出身的。另外对人体的辐射也小。

华为在不断地进步,不断地前行,品牌竞争力和品牌号召力都在提升。慢慢地口碑就变成了我们的优势,一个人买了以后一群人跟着买,而且买的很多都是高端人士,高端人士不差钱,就愿意加价。所以这些都是市场经济产生的结果。

《21世纪》:所以你刚才也等于回应了市场上有关华为饥饿营销的声音。那么从另一个角度来看,是不是意味着华为的供应链没有协调好?

余承东:供应链不是我们的短板,我们供应链的主管是一个芬兰人,以前是索尼爱立信供应链的全球主管,在华为干得很好。而且他搞了一个蓝海计划,大幅度提升了华为供应链的效率。

不是供应链的问题,也不是产能的问题。Mate7供不应求主要是由于计划。我们是参照P6、P7的产品来做规划设计的,没想到销售的饥渴程度远远高于P6、P7。我们也没有预判到这个品牌起来这么快,华为的受追捧程度这么高。

我们预判品牌会持续往上走,今年发布的新产品会做一些储备,让供货更好一点。其实,现在我们的荣耀Plus也是卖断货,我们的G7这些产品也都不错,因为整个品牌出来了。

《21世纪》:是不是有点偏保守?

余承东:是有点偏保守,我们要更乐观地预估数据。但需要强调的是,行业是有风险的。

在华为的三个BG中,消费者业务是市场竞争最激烈的一个。在深圳据说就有上百家企业,中国和全世界加起来又有多少家呢?这个市场竞争非常激烈。可能一次产品质量事故或库存事故就能把我们搞崩溃。

我们在经营的过程中总是会遇到各种各样的挑战和问题,并非大家想象的那样都过得很爽。尤其在消费品行业,终端行业,我们面临很多的挑战,竞争非常激烈。

过去三年我们都是在打造华为自有品牌,一步一步走过来,每天都面临着很多挑战和问题,从不被认可到逐步被认可。2014年,我们的高端机开始起步,尤其是Mate7、P7等。过去一年发生了很大的变化,但可以说我们还没有完全走出风险期。

2015:格局年、决战年

《21世纪》:你刚才说华为没有走过风险期,风险具体在哪些方面?2015年会怎么应对?

余承东:我们的规模还不够大,我们在高端还没有站得很稳。尽管Mate7一机难求, 3000多块钱的机器加到4000多还是卖得很快,在中国行业这么多年来是一直没有过的。但是,我们是刚开始进入这种状态,尤其在全球高端市场还没有形成很大的规模。

我希望在2015年能够形成更大的规模,能够在全球的高端市场上站稳。如果华为在高端上立足之后,风险就会大大降低。

我在华为干了20多年,这家公司的特点是研发投入越来越大,会越跑越快。所以在竞争过程中只要我们前期阶段死不掉,后期阶段会越来越好,因为前期阶段我们不懂,在学习。

我跟团队说,2015年是华为的关键之年,2015年就相当于是辽沈战役。今年我们还会出几款更有竞争力的产品,这样一来我们的综合竞争力起来了,产品质量也好,消费者满意也提升,各方面都会大幅度提升,华为品牌就会崛起,之后就会走得越来越远。

这么多年来,牛气一时的公司太多了,但要看谁走得更远,笑到最后,而不是看风光一时。没有长久的积累只能热闹一阵子,我们不希望热闹一阵子,不追求短期的利益,这是我们与市场上一些厂商的差异。

《21世纪》:现阶段来看,你认为与苹果、三星的差距在哪里?

余承东:第一是品牌的差距。即使产品做得很好,品牌起来还是需要一个时间。

第二是我们在渠道、零售方面的能力也是有差距的,因为我们的人过去不太会去做渠道和零售。我们内部在做2014年年终总结的时候,一看有一些国家的销售有倍的增长,在有些国家的市场份额到10%-16%了,原因就是当地的团队稍微学会怎么做市场了。就像让一个不会游泳的人去直接参加游泳比赛,可能会有挣扎,会淹死,但也有一种可能就是很快就会游了。

总体来看,尽管华为每年的收入和利润都在增长,但跟苹果和三星比,我们的利润简直就是不值一提,因为他们的利润一年是几百亿美元,我们的收入还不到几百亿美元。

《21世纪》:2015年,有什么具体目标?

余承东:去年华为的出货量是7500万台,2015年的目标是1亿台。海外市场占比要从2014年的52%提高到60%,当然不是说国内市场不增长了,而是华为在海外市场的增长空间更大。

销售收入要从2014年的122亿美元增长到160亿美元。

还有一个指标就是高端占比。2014年,华为的2000元以上高端机占总体销售的比例是18%,2015年要提高到30%。

总体上,2015年我们应该去挑战苹果和三星了,不是在中国,而是在全球。在全球我们会给一些国家的团队下死任务,你一定要打到这里面去。所以2015年对华为消费者BG来说是一个格局年,是一个决战年,而且决战的战场是在全球。

“规格控”是忽悠消费者

《21世纪》:把决战的战场放在全球,针对不同的区域会有什么不同的策略?

余承东:华为在海外很多市场都在做

华为消费者业务CEO余承东还没有走出风险期

,目前主要的问题是原来我们的销售团队可能不太懂得怎么去做开放市场,因为华为是做运营商起家的,我们那些销售人员包括一线的销售主管还在学习怎么做开放市场。

现在有些国家学会了一点,市场就进步很快。比如说,华为在拉美、欧洲的增长分别为104%和77%,中东和非洲区的增长达到了254%,亚太地区为122%。有些国家还没有学到就慢一点。现在我们把其他区域一些有经验的主管调过来,东南亚等也慢慢起来了。

具体来说,欧洲市场我们正在转型期,欧洲原来都是运营商为主的市场,我们也在学习怎么做渠道、做品牌,目前还不错。

现在来看美国还在转折期,美国就像几年前的欧洲一样,我们要去转成做华为自有品牌,走中高端路线,可能转折的过程中会跌落再上去。从全球来看华为在各个区域都在增长,除了战略调整区域的美国之外,其他的区域都在增长。我们的产品很好,我们产品的质量、用户体验、产品设计、品质感等方面都是能够支撑我们快速发展的关键。

《21世纪》:谈到产品,大家看到最近你在微博上对2K屏发表了一些看法。为什么你认为用高规格的元器件反而是忽悠消费者?

余承东:中国厂家中有一些怪现象,比如说喜欢比跑分。一些中国的厂家就是规格控,其实是忽悠消费者,欺骗消费者。

2K屏那个微博源于我们内部最近的一个讨论。在讨论下一代旗舰时出现了分歧,有人认为2K屏能在市场上制造卖点,应该配这种高分辨率屏幕,但我批评了这种不顾用户体验的观点。

苹果做iPhone6的时候,2K屏产业已经成熟了,为什么它不用,它傻吗?从成本上看,2K屏与1080P的屏相差不大,只有两美金,但规格更高的屏会带来更大的功耗,影响续航能力,如果没有在更新芯片(比如升级到14纳米、16纳米)的情况下,就上2K屏,带来的综合用户体验其实更差。

如果华为现阶段一定要用2K屏,我首先会用在中低端上,而高端上要用性能好同时更省电的屏,关键要看实用性,体验性。

当然,这不是说华为将来就不用2K屏。华为会在进一步降低功耗之后才会升级屏幕,要根据处理器的进展,工艺的进展逐步推动。


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